bob原标题：华为首任HR副总裁：华为1997年设计的薪酬体系，使用了20年，现在20万人还能很好地使用

　　我根据华为绩效管理研究心得并结合多年的绩效管理经验和思考，梳理了绩效管理核心心法，供各位一起探讨，希望对大家有思想上的启发。

　　“绩”是成绩、业绩，是可以用来比较的结果。业绩的好坏，需要有参照点，有了参照点才知道成绩或者业绩究竟如何。

　　一次我的小外甥回到家，对他妈妈说，今天英文考了50分bob。他妈妈很不开心，觉得孩子不争气，枉费了几万元的培训班。

　　小外甥很委屈，我问他班其他小朋友考得怎么样，他说我应该是最好的，大部分都是三四十分。他妈妈一听马上逐笑颜开。

　　只有可衡量的成果，才能拿出来比较。通过比较，才能确定所处的位置，进而确定上升空间，明确努力方向，最终保持组织的持续竞争力。

　　作为企业和组织，天天在市场中赛跑，你不比，市场或竞争对手就替你比；作为个人，比不比或者如何比，就要回归到你的绩效目的是什么了。

　　有时候快就是慢，慢就是快。一旦方向错了，那执行力越强，效率越高，就死得越快。意同南辕北辙。这也就要求企业战略的正确性和领导力的高水准。

　　管理是个手艺活，就绩效管理对象而言，我们通常分为组织和个人，所以在谈绩效管理的过程中,首先要分清对象。

　　对于组织绩效而言，企业发展的最终是盈利，所以组织绩效是每个企业、每个组织无论何时都不可绕开的话题。

　　日本企业讲究终身雇佣制、国企事业单位，讲究和谐发展，绩效考核没有那么重，有的民营企业，产品价格萎缩，为了生存和发展更好，激励大家冲锋，强考核也未必不好。

　　所以绩效管理，要看你企业的经营情况，管理目的和应用场景，再决定要不要考核，强考核还是轻考核，采用什么方式考核。

　　老板和员工之间似乎有着一种不可调和的矛盾：老板希望自己赚的越来越多，员工期望自己的收入能不断上升。

　　前提是，你的企业要实行薪酬制度，否则就会陷入僵局。此时，只有做大增量，把蛋糕做大，才能增加企业收入和员工收入。

　　华为的绩效是机制：让有意愿的马跑起来（易岗易薪），让跑起来的马跑得快（目标激励），让跑得快的马跑得远（长期激励）。

　　而这些如何实现，就是看业绩，即一个人的绩效。在绩效里，要PK才有意义，有了比较组织能力才能不断提升。

　　任正非在2016年时说，虽然华为成长很快，但人效还远不如爱立信。华为通过机制，以绩效做支撑，来打造组织能力。

　　但我不建议每个企业都学这一招，因为企业要有足够多的后备人员、成熟并不依赖人的体系、足够的人才吸力等因素来支撑。

　　第一，对于绩效优秀的人员，有没有把成功经验提炼出来，做好知识管理，帮助绩效一般和绩效差的员工？

　　如果一个人的绩效确实让组织或者管理者受不了，干脆一点，直接淘汰。如果你不干掉，就帮助他成长，而不是算账、批斗。

　　吴春波老师对华为的人力资源管理，提出了人力资源管理价值链，价值创造、价值评价和价值分配，并使之形成良性商业闭环。如下图：

　　通过上图可以看出，绩效不是评价出来的，而是创造出来的，这也是绩效最难的地方。企业赚钱越来越难，所以现在最难的是如何创造价值。

　　一位华为的高管分享说：任总有三个核心工作：文化（路线）、干部（选人用人）、分配（考核和激励）。

　　所以企业老板才是公司最大人力资源总监，才是绩效负责第一人，其次是业务部门，最后才是HR。如果一个老板向HR要绩效，最终很难有绩效。

　　一位做了民营企业管理咨询30年的朋友，对我说：通常情况下，民营企业发展到一定阶段后，如果不走职业化道路，发展的高度通常不超过民营企业老板的格局和高度。

　　如果企业有一定的规模，我建议成立与企业战略委员会平级的战略绩效委员会，作为企业战略执行的最高权力机构。

　　绩效评价强调责任结果，衡量创造了多少价值。在责任结果的基础上，再衡量关键行为，即如何创造了价值。

　　责任结果是业绩项，作为价值分配的依据；关键行为是能力项，作为机会分配的依据。没有责任结果，就没有关键行为。

　　通过这个理念我们看一下以下这些指标哪些是被认可的成果，当你这个明白了，你的绩效导向就会有实实在在的结果支撑。

　　一个企业有两个研发部门，产品和市场，有两个能力相当的工程师，分别在A部门和B部门，A部门工程师一年收入20万，B部门工程师一年收入50万。公平吗？这样的分配方式可不可以？

　　如果你去采访B部门的工程师，他觉得很正常，很公平。如果你去采访A部门的员工，他有可能说不公平，也有可能会抱怨：我们能力相当，有些地方我比他还厉害，凭什么他拿那么多，我的收入为什么这么低？

　　在心理学有个定律，大家对自我认识有个普遍现象：认为自己的能力比别人强，付出也比别人多，但回报却比别人低。

　　有了效率，员工收入增加了，满意度自然会增加，员工也会觉得公平一些，即便觉得不公平，但与外边企业一比较，自己的收入还算高，这样，他就感觉平衡多了。

　　注意力在哪里，你的创造力就在那里，要利用这个绩效工具，牵引大家的注意力去创造；而不是一味追求公平，造成没完没了的氛围场域。

　　华为前高管胡老师讲课时经常提问大家：“拔河时，喊12好，还是123好？”很多人回答12重要，也有人回答123重要。

　　这个非常重要，整个年度的战略规划和举措一定要让相关的关键人物参加，达成共识，统一思想统一行动。

　　绩效评价一定要注意严肃性和数据的客观性，防止近因效应、晕轮效应和人际关系。有很多考核，考核的不是目标和岗位，而是个人，根据能力强弱分别分配指标。这是致命的，因为考核对象都搞错了。

　　绩效有了对比，还要有应用，当然，奖勤不罚懒也要应用，这样才能积极地驱动这个事情，循环走下去。

　　以上方式各有千秋，目前应用最为广的是KPI、OKR，然后用BSC（Balanced Score Card，平衡计分卡，常见的绩效考核方式之一）来分解。

　　几年下来，业绩虽有较大变化，但分的钱差不多。每次到年底，事业部都与总部因为费用分摊事宜争吵。

　　事业部觉得总部费用承担是个黑匣子，多少完全是总部说的算，并且总部制定的复杂的财务计算方法也令事业部感觉很难整明白。结果就是事业部觉得总部在算计他们，积极性大减。

　　后来经过商讨，采用人头分摊的方法，把总部的分摊费用平均一下，除去事业部这几年的平均人数，得出每个人头承担总部多少钱。这样一个简单粗暴的方法，一下就把账算清楚了。

　　所以，一个好的考核，一定是简单粗暴的，一定要好计算，让员工清楚地知道自己的付出与所得。这样，员工就会很开心，越努力收入越多，越强烈越努力，形成良性循环。

　　一个组织如果没有了信任文化，就会天天猜忌、提防对方，形性本恶的假设理念，这样组织的绩效就没办法简单起来，越考核越复杂，最终导致考核无法进行。

　　管理者一定要简单，让员工能够简单清楚地计算自己的利益，而不是觉得企业在算计他们。一旦让员工觉得企业在算计他们，那企业制度就是违背人性的，都走不远。

　　很多水平较差的管理者自己没有用好绩效工具，反倒天天责怪工具不行，工具换了一大圈，管理结果还是很差，他忘了管理者本身不行这个最为核心的要素。

　　绩效考核只是管理者的管理武器之一。就像武林高手，就算用一个稻草也可以杀死一个人；如果管理者本身功夫不行，就算给他一把宝剑，也用不好。

　　所以，无论什么形式、谁来考核、如何考核，以及考核后的结果如何应用，都在围绕“指标”二字在开展。

　　海底捞初期设置的过程服务指标，例如，杯子里的水不能低于多少，客人戴眼镜一定要给眼镜布，否则扣0.05分。

　　最后考核指标是顾客满意度。虽然可能没办法用指标直接去描述，但是可以感知，让副总或区域经理组织神秘人去考核，然后把店分成ABC：

　　A级是要表彰的，B级你就在这儿待着，C级需要辅导。在辅导期内，不会扣钱，但超过辅导期依然干不好，店长就要被淘汰了。

　　华为前高管说，他负责干部培训，就一个指标：盈亏平衡。在华为内部上课是需要交费的，如果课程质量差，上课的人就会比较少，课程收入就下降。所以，既要按照公司战略需求开班授课，又要保证质量。

　　最为关键的是，参加培训后，要能提升业绩，拿到更高的绩效奖金，这样大家才可能积极地参加学习；否则就不来了，那这位高管就麻烦了。

　　第三，能推动企业绩效和业绩的提升，反映企业经营现实问题的要求，解决企业现实在短期所面临的经营问题；

　　河南某养殖场养猪20万头，在定第二年目标时，咬咬牙定了25万头。但华为的老师给他定的目标是100万头。

　　养殖场老板说：多5万头，我们要申请用地，建猪舍，要买母猪等等。这样下来，折腾一年也不一定能达到，况且现在环保那么严。

　　华为的老师说：去年中国市场生猪屠宰量是70亿头，河南以前很少有外地的猪进来，但现在有很多，说明河南本地的猪的数量已不能自给自足，市场缺口很大。100万头与70亿相比，空间非常大。

　　另外不一定非要建猪舍，可以学广州温氏（以养鸡业、养猪业、养牛业为主导，兼营食品加工、动物保健品的跨行业、跨地区发展的大型畜牧企业集团），母猪也不一定要买，直接买猪仔也行！

　　为什么很多人成为企业家？因为他们敢于冒险，敢于根据外部机会来定义自己的能力，根据目标值倒逼自己成长。

　　所以我们定目标，一定是从外到内，而非从内到外，在市场和客户面前，我们缺的不是能力，而是机会。

　　华为结果导向非常强，对考核结果应用的影响也很大。几乎每个人无时无刻不在关心自己所做的是否对KPI（PBC）有贡献。

　　网上所说华为在摒弃KPI，启用OKR，这个是有误解的。华为绝大部分的部门依然使用KPI，只有极少的研发部门在尝试使用OKR（如2012实验室），且OKR目前使用过程中也被诟病很多。

　　目前华为关注考核的内容就4点，用任正非的话来说：能不能多产粮食，能不能增加土壤肥力，能不能合规经营，人均贡献效益是多少，这就行了。

　　为了细化考核等级，目前推行的等级还有：A+，A-，B+，B-，C+，C-。如果你考核指标连续是B- ，可能你的升职加薪也会无望，甚至还会面临转岗。

　　当然有些时候，末尾淘汰也不是完全意义上的淘汰，也有可能一种“下岗培训”，即让不适应岗位的员工“下岗”，回公司总部生产部门培训后，可去新岗位应聘，应聘成功后可转入新的岗位工作。

　　也就是在真正的淘汰之前，再给对方一次上岗机会，如果你能在新的岗位上踏踏实实地做出成绩，做出贡献，公司还会给你机会。

　　华为人才盘点（如下图），纵轴是绩效或 KPI 或一些量化的结果，而横轴是行为或者素质等，它反映的是全面绩效。

　　通过绩效贡献考核和素质评估，了解队伍状态和人才特点，制定针对性培训计划，推动上级辅导培养下属，帮助员工认识、发展自我，为人才使用提供依据。

　　通过人才盘点，然后可以看出岗位满足度、匹配度、人员潜力等相关信息，有效支撑组织人才管理的选、育、用、留。

　　比如：最上方是某某总监（比方说是人力资源部门），最上面的数字17/11代表着：前者是部门的总编制，后者是现有的人员数量。这里面的2A2B，指的是过往四次的绩效水平，此外还可以还包含工龄、司龄以及薪酬水平是否达标，人员调动或借用是否频繁等信息。

　　通过上图，很清晰的看到组织内部的人才全貌，既有组织结构、上下级关系，又有人员信息和人员状态，各种情况一目了然。这是华为内部标准的人才地图模型。

　　很简单，公司上一年的销售额的15%，设定为公司总薪酬成本的控制基线财年，华为的总收入超过7000亿，所以19年华为的薪酬包大概在1050亿左右，目前华为有17万员工。

　　人员平均薪酬占比、人均效益系数等参数来分配到每个部门。部门则会根据这个加薪包的大小，并结合员工的绩效，决定给哪些人加薪以及加薪的额度等。

　　② 在绩效非常优秀的情况下，员工也有调整的机会，但不会在某个时间点上统一加薪，而是采取了不定时的加薪措施，在每个季度

　　④ 普调，华为会根据公司的经营情况，参考外部的市场薪酬水平，会进行无差别或有差别化的普遍调整薪酬。

　　奖金包实际上是企业剩余价值的分配权，奖金的多少取决于公司的整体业绩、组织绩效和个人绩效。奖金也因这三个维度进行发放。

　　艰苦补贴、高原补贴、战争补贴等等，以上均可叠加在一起发放。此外还包括一些伙食补贴、退休补贴、辞职补贴等等。

　　在华为，对人力资源也有着非常高的要求：肩负着树立导向、优化机制和流程、促进管理持续改进、激发组织活力的责任

　　如果HR不作为，思想上惰怠，习惯在延长线上工作，习惯沿用原有管理经验开展工作，缺少主动打破职责边界的意识，没有一抓到底的决心，就很快会被淘汰。

　　有时候，绩效依然无法激发人性的善的一面，有时候给其他部门提供帮助前就考虑我能获得啥好处，有好处就帮，没好处就踢皮球或消极对待。