bob最近的消费电子市场非常热闹，已经是一个群雄逐鹿的市场：苹果公司的Iphone5方兴未艾，依旧大受追捧；三星公司借着新款超大屏明星产品GalaxyS4的上市热销和其他中低端手机产品推出，已经稳居全球手机市场的老大；谷歌公司正在开发的一款智能眼镜设备样机也引起轰动，该产品具有智能手机所能提供的各类服务，掀起了一股新的热潮。

　　而在工业产品方面，在欧洲的空中客车公司A380巨型客机取得成功之后，美国波音公司重金打造的梦幻客机787上市后不久就因为电池系统爆炸等严重的安全问题被包括美国航空管理局在内的全球航空主管部门禁止飞行，这给购买该飞机的航空公司的运营带来巨大的影响，波音公司也面临诸多这些客户的巨额索赔和其他客户订单的取消或推迟。

　　这看似没有直接关系的现象背后其实都有一个共同点，新产品的开发成功与否越来越影响到公司的市场竞争力和盈利能力。如何确保新产品的成功导入和批量上市，这方面都有着采购和供应链管理部门的直接作用和影响。

　　随着中国经济的快速发展，2012年GDP已经达到82,622亿美元，位居全球第二，采购行业从业人员也迅速壮大。据统计，国内中小企业数量已经上千万，加上规模巨大的大型国企和众多的外企，考虑到每个企业都有人负责采购业务，保守估计相关人员也是超过一千万。这么多的采购职业的人员都在忙哪些事情，他们的绩效又是如何评估考核呢？

　　根据2012年采购发展报告中企业采购部门内部绩效考核的指标调查数据显示：价格和成本依然是企业首选的评估指标，比例达到91.49%，采购交付期指标居于第二位，达到83.47%，产品质量指标为58.87%，之后为供应商开发指标bob，供应持续性指标和员工采购管理执行方面的指标。而对于技术和新产品导入的绩效评估占19.35%。因为中国主流企业普遍还是处于一些传统成熟的制造业，采购的定位也是更多的处于采购规章制度的制定完善，确保公司生产制造计划的运营支持和执行层面，这些指标反映的数据更多的关注于运营支持是可以理解的，而在新的全球一体化和互联网信息时代，客户需求日益多样化，市场竞争也更加激烈，交付时间要求越来越短；如何面对新形势，帮助新产品实现更好的性能，更快的领先一步推向市场，加强企业的核心竞争力，这些都对采购人员是一个很大的挑战。

　　其中关键的是同步开发的管理。过去一款手机产品研发是按顺序进行，首先产品部门提出设计概念，市场部门和客户沟通，样品研发，开发供应商，排计划，验证机，小批量导入，大批量生产等，大概需要2-3年，现在市场的一般周期时间是6个月左右完成任务，重要的一个方法就是同步开发，在项目早期团队成员就及时介入，设计概念阶段就要考虑产品概念是否适合供应链和生产，市场推广，产品计划，将来的维护成本，这样一来大大减少以后可能发生的问题和缩短问题的解决时间，这需要很强大的项目管理，共用的数据库系统，和行之有效的团队工作。

　　在新产品开发的过程中，研发部门一般处于主导地位，定义采购零部件的技术要求，这也直接影响可选的供应商和采购成本，甚至有的时候只有唯一的供应商可选。所以在正式的图纸和技术规范出台之前，采购部门需要和设计工程师和内部客户保持及时畅通的交流，采购部门可以分享对于供应市场的了解，主要的供应商列表，市场上主流产品所采用的技术和生产能力，供应商的优势和劣势，目前供应商正在进行的新技术开发等；这些信息分享可以确保选用合适的技术和供应商，加快新产品研发进度，控制采购成本，确保采购零部件的质量。

　　需要注意的是虽然采购成本是重要的考虑因素，但研发部门一般更关注于产品性能方面的技术参数，沟通过程中要确保采购人员也了解并关注技术要求的实现，而不是仅仅去关注低成本方案的选用。这样才能赢得研发部门的信任和合作，在很多公司，采购部门会配备有商品工程师，专门负责和研发部门的工程师对口，共同探讨能满足技术要求的供应商的合理方案。

　　之前做过的一个手机研发项目，设计工程师非常倾向于一种新的技术，IMD（模内转印技术），好处是外观很漂亮，可以提供客户化的外观，和竞争对手差异化；不足是因为表面印刷层非常薄，很容易磨损，其中的关键薄膜全球只有两家日本供应商才能提供，价格也很贵，难以确保批量生产；之前的一个项目就遇到了这个问题，良率迟迟不能达标；在这种情况下采购工程师推荐了另外一种方案，从实际效果来看非常接近，也有更稳定的性能，在采购部门的建议和项目经理的支持下，设计工程师接受了采购建议，采用了替代方案，确保产品成功。

　　采购人员负责供应商的关系管理，维持和开发正面的关系可以让供应商愿意分享最新的技术创新，从而帮助采购组织了解最新的市场技术变化，研发出受市场欢迎的产品。

　　最典型的例子就是苹果公司对于多点触摸屏的创新应用。其实在苹果公司之前，触控屏已经问世了相当长一段时间，在摩托罗拉等竞争对手的产品都有应用，虽然口碑不错，但是存在反应速度慢，显示效果不够理想，用户界面差成本高等一系列问题；苹果公司在这方面的研究历经数年之久，通过一系列硬件开发和软件的整合优化，选用合作开发的性能强劲的专用控制芯片，把电阻屏换成电容屏，单点控制变成多点控制，加上特殊定制的光学玻璃，最终确保了产品的性能满足设计需求，带给用户全新的产品体验；对于多点触摸屏所涉及到的供应商都是采取业内的知名公司一起合作，美国德州仪器的芯片，康宁公司的特殊定制玻璃，日本公司的光学薄膜，德国公司对于屏幕的组装；虽然刚开始良率很低，但最终通过经验积累和持续改进，最终确保了此项新技术的可靠性，确保产品的成功，引领了整个手机市场的变化。

　　当然创新也要充分考虑到可能存在的风险，一个教训就是波音公司787飞机的电池系统；因为采用了最新的锂电池增加了电池的容量，减少飞机的重量，看似完美无缺的方案却因为电池的容量过大，通风散热问题导致电池的爆炸，从而造成灾难性的后果和难以挽回的经济损失。所以对于新技术的运用要进行充分的评估，最好是选择成熟的经过市场验证的技术和产品，并且有足够的市场客户业绩参考；如果缺少这方面的资料，公司是第一个用户，一定要和研发，质量部门一起合作，对新技术新产品进行长期的可靠性分析和测试，制定可行的检验和测试标准，严格执行，确保新技术在产品上运用的成功。

　　如同大家所熟知的AVL（批准供应商）一样，认证部件清单也是为了提高采购部件的共用性和方便产品标准化实施，这样可以减少公司对于不同部件的认证和测试上所花的时间和成本，减少可能出现的风险和问题，提高对市场的反应速度。

　　有一次公司某一款产品研发过程中的一个供应商提供的喇叭部件出了问题，没有办法按期交付，公司派了工程师去现场审核发现这款部件有些技术问题需要和工程部门协调解决；计划部门决定暂时先生产别的项目，但结果发现大多数产品的喇叭设计都不完全一样，这意味着供应商都需要重新安排特殊的工装卡具，更换相应的文件和组装手册，工人也需要接受培训和试产测试，这样下来在短期内对于问题的解决没有根本性的帮助。经历此次事件后，采购部门和设计部门一起坐下来讨论，最后发现这些不同部件并没有本质区别，之所以存在这么多不同的部件是因为流程是先做产品的其他关键部件设计和总体设计，等完成之后留下的给喇叭部分的空间决定了最后的设计，其实完全可以根据之前的总体设计思路，定下几个常用的标准喇叭部件号供研发工程师使用，这样一来关键部件选定后，工程师就很容易参考喇叭部件选择加快对总体设计的完善，因为这些认证的部件都是已经做过验证和测试的，对于产品的质量保证也是很大的提升，同时因为也都是由优先供应商提供，产能和灵活性也都足够的保障，之后这些部件再也没有出过这方面的问题。

　　供应商早期介入可以加强供应商对于采购企业新项目的及早了解，可以提供有关自己供应零部件方面的新技术，新工艺等建议，也可以审核新产品设计要求是否合理，在实际生产工艺上是否可行，帮助公司确保产品的新产品质量，项目进度和成本控制。

　　之前有一款产品在设计开发过程中，开始一切都进展顺利，但在小批量试产的时候发现产品的不同部件在装配时候有将近一半的产品不能完全满足配合的要求，需要工人先手工进行分拣配对，然后再进行组装，这极大的影响批量生产的效率；经过和供应商初步核实，两家供应商都完全满足产品图纸上和规范上的技术要求，检测结果也验证这一点，但是再仔细研究后发现虽然两家供应商都满足各自产品的要求，但一家产品是按照规范偏下公差生产，另外一家则是按照规范偏上公差生产，这样影响了本来应该没有问题的装配，采购部门及时和研发部门沟通，调整了相应的技术要求，确保了正常批量生产的顺利实现。

　　预测原材料，零部件的可得性和采购成本是和销售预测一样重要的，但长期以来却没有得到同等的重视，此外和市场销售部门的协调一致也是关键一环。这对于一些原材料比重较高的行业尤其重要，例如对于电缆类企业，不了解交易所铜价的变动，没有安排相应的期货对冲控制风险对企业来说非常危险，就如同在黑夜中没有大灯而高速行驶一样，随时会发生意外；而纯粹基于以前的一些历史数据，盲目乐观，按照当前的高位价格和供应商签定长期的合同，可以说是压垮无锡尚德太阳能公司的最重的一个砝码，曾经的中国首富也失去了以往的光环。

　　供应商的产能管理是另外一个重要因素。如果没有妥善处理，会导致延迟交货，导致客户的不满和销售额的损失。和一般遇到交付问题再和供应商开会讨论解决问题不同，供应商的产能管理是更为积极主动的策略，将注意力集中在预防问题的产生上和在早期及时发现潜在的问题。通过采用ABC分析，实行对重点部件的管理方式，以下是对于关键部件产能的分析比较，可以看见，对于920-924周产能对于需求来说比较紧张，需要重点管控，避免延迟交货影响。

　　唐僧师徒被认为是一个完美的团队：有意志坚定，始终恪守目标，不被外界各种迷倒的团队领导；有能争好斗，本事通天的悟空降魔伏妖，有虽然好吃懒做但是善于处理人际关系，增强团队凝聚力的八戒，有兢兢业业，吃苦耐劳的沙僧，所以虽然历经艰险，九九八十一难，最终还是的完成了任务。给自己的职业发展抹上了隆重的一笔。

　　在曾经完成的一个项目中，也有个比较耐人寻味的故事。在部门中有个非常有经验的资深采购项目经理被分配到一个新项目，意想不到的是整个项目的进展非常缓慢，每周的项目进度会议也变成各个部门的投诉会和争吵会，项目的成本目标争论不下，产品项目经理也一直投诉支持不力，在公司管理层会议上也被拿出来作为典型问题讨论，采购总经理也非常尴尬。

　　经过具体了解之后发现事情比较复杂，项目经理是新入职的员工，虽然相关工作经验丰富，但之前是销售出身，做事主动，对于任何事情都会尽量争取，项目目标设定也很高，对于采购人员的要求也是如此，对于一些模块的采购目标价格只是简单的按照产品成本的相应占比进行分解，结果和实际市场的价格差距很大，商品采购经理和供应商沟通完后发现根本无法实现，抱怨很大；同时因为对于实际产品的生产过程并不清楚，PCB线路板打样品供应商提供的特殊交付时间也被要求适用于量产的项目；同时在一些部件技术规格没有确定就要求选定供应商，确认成本。对于这些非常大挑战的任务，采购项目经理的反应是把嘴张开最大，给了项目经理几个明确的大大的“不”字，这样一来对于双方的关系产生了不好的影响；明确问题之后，我和相关采购团队成员反复沟通，作为一个项目团队，必须要支持和帮助项目的进展，做好沟通和交流，在说不的情况下一定提供替代建议方案；在和管理层也做好沟通改变项目经理的期望值之后，最终项目有了良好进展，完成了期望的目标。

　　除了以上几个方面，采购对新产品开发过程中支持还有很多其他方面需要关注，如采购目标价格，风险管理，响应灵活性等。关键就是如何提高采购部门的附加值服务，证明自己的能力，争取相关团队人员的信任和支持。

　　希望不久的将来在采购人员绩效考核上，新产品开发会占据更重要的地位，采购也会对公司作出更重要返回搜狐，查看更多