BOB集团营销与企业的发展息息相关，许多企业都意识到营销的作用，但很多企业都会遇到：如何做好客户关系、研发和市场互不理解、过于依赖销售精英、没有把营销能力建在组织上等问题，华为是如何解决的呢？以下内容是往期企业家学员提出的一些有代表性的问题及导师给出的精彩回答，供企业家们参考~

　　关于铁三角，市场中的客户有大有小，针对一些大客户，企业可以专门成立一个铁三角组织，那针对于小客户的一些个性需求，并且在开发成本又特别高的情况下，应该如何处理呢？

　　华营导师答：大概有两种形态，一种是铁三角针对一个客户，另一种是铁三角针对五六个客户，华为内部称之为综合系统部，比如某个小组就对应这十个客户，另一个小组专门针对一个大客户的模式。针对于技术水平达不到的问题，建议没有金刚钻，别揽瓷器活。首先要标准化，满足大部分客户，允许标准化下面的定制化，但如果每单都定制，技术达不到，企业处境就会很难。每个客户群的配置要根据销售目标来，比如这个客户群养这个团队至少要一个亿，没一个亿下不来，像华为一个月的销售毛利才能养活这些人，工资奖金、办公室租赁、差旅费跟客户的应酬才能够满足。这种方法很朴素，但很实用。

　　部分中小企业面临的很大问题是产品力不足、营销也臭，导致企业无法壮大。营销作为企业的龙头，在外面要做好造势，在内部如何传递产品力，引导产品力，最后把产品力做起来，在公司内部如何来发挥这个作用？

　　华营导师答：华为是双轮驱动，研发推动市场，市场推动研发。华为在2008年之前，推出一款产品，产品出现很多问题，但销售很厉害，都销售出去了。没有前端的需求，资金进来，就不会去研发这个产品。虽然节奏把握有风险，但只要节奏把握好，绝对是更好的推动力。

　　研发部门就是要不断做出好产品，市场部门需要考虑的是如何把产品卖出去。这个过程通常不是完全同步的，如果产品都能够像苹果的产品一样，销售的价值在哪？销售就是在困难的时候，能牵引公司前进，赚了钱之后才能保证研发投入。

　　不能去怪研发和销售，这是要高层级的人去协调，研发和市场永远都是对立的。研发永远说市场乱签单，接到的需求做不了，市场会说研发水平太差，永远都是这样争论。所以这个时候高层要评估这件事能不能做，太过超前的需要控制，同时也要看人力评估。如果有一定的可能性，就要敢于去冒险，敢于去冲，公司才能发展。学华为，上华营

　　我们公司现在是典型的精英式销售。华为以前是不是也是这样的精英式销售，往流程式销售转型用了多长时间，困难点在哪里？

　　华营导师答：华为这个过程很快，因为任总在军队工作过，他对大型组织管理有一些概念，当时在做《华为基本法》的时候，他已经对华为的组织有思考了，比如说市场体系要有流动、要有规则。虽然当时IBM没进来，没有构建完整的流程运作，但是他构建了价值观，而且不断夯实在干部管理中。

　　早期时，任总就强调团队协同，比如说“胜则举杯相庆，败则拼死相救”的口号，就是从精英式销售向团队作战牵引。团队奋斗的文化非常重要，但这个肯定不是靠一个人打造出来的，要靠最高来打造这个文化。

　　这个问题引出一个很核心的话题，就是学华为学什么？华为的LTC、铁三角是非常复杂的一种模式，协同量很大，为什么要这样做呢？因为要解决战略客户、大客户突破问题，就对组织有要求，如果组织管理平台支撑不了，那很难落实。在中间可以进行部分借鉴，比如流程优化、搭建流程监控部门，但是更需要用更长时间来夯实组织管理，比如流程运营部门的级别可以更高、能力部门每年都有奖金、同心圆按照角色培养、训战，需要花时间、花精力，才能提升销售人员的能力。

　　如果没有和精英销售讲清楚怎么管理团队的话，很可能就失控了；还有很多人能力跟不上，能带七八个人的销售，却给他几十个人，他带不了也会翻车。人才梯队就是减少翻车的手段，华为就是构建这样的转身体系，最终出现了一大批总裁、总监。

　　华为客户关系的做法基本是针对体量比较大的客户。我们是通过渠道销售的，客户需求一年也就几百万元，客户群体比较大，有七八十万家，怎么做比较好？

　　华营导师答：这一套理论首先适用于ToB行业， 而且是能够持续产单的B端。有些行业做一单之后，可能三五年就没有再继续合作，比如说建筑行业合作一次以后就结束了，除非是大的集团，建立起信任之后会持续地做项目。实际上关键客户关系的维系建设是非常重要的。

　　分销的话，可能要有专门的渠道管理。渠道实际上也有三种，分为大中小三类客户。大客户实际上要做关键客户关系，可能需要渠道管理帮企业隔离风险、扩大覆盖，但是不能隔离客户关系，不能隔离客户需求。学华为管理，上华营

　　客户关系第一步先要进行客户分类和分层，企业要做的关键客户就是最主要的、一年产单上千万或者几年上千万的客户是需要去做客户关系的，企业要抓住在决策链里面最关键的一些人。即便客户是渠道来的，也要和客户直接接触，只靠渠道是不行的。小客户就不用接触了，由渠道自己去开发就可以，企业做渠道管理就好。

　　华营导师答：狼狈组织，其实是华为客户经理与产品经理并肩战斗的一个模式，这个模式从开始到现在都是华为营销的核心，面对客户华为是客户经理、产品经理为主。华为每个产品线都要跟各个客户经理搭台，就是一个客户经理跟不同的产品经理，和一个产品经理跟不同的客户经理要搭配出很多销售项目组，它实际上是一种很灵活的适配，不是很固定的，但是一个销售项目组一定是一个产品经理，至少还有一个客户经理来面对客户。

　　他们分工不同但有着一定的制约关系，客户经理和产品经理在职责上有很大的不同，客户经理主要还是做客户关系，整个大的市场规划。产品经理就是产品的规划和宣讲。客户经理是搭台，各路产品经理天天就在上面唱戏，可以卖传输的东西，也可以卖智能网的产品。他们之间是互相帮助的，但是也是相互制约、相互监督的，这是华为营销运作的一个很大的特点。

　　华营导师答：首先是想赚钱，但同时也有一些使命感、责任感。想赚钱就冲锋，再加上华为有价值观的牵引，所以从大的方向，本身平台有钱可以分给大家，如果作为一个夕阳产业，铁军就打造不出来。其次，最重要的是有非常好的愿景，在宏伟愿景的基础上，通过团队建设，包括组织架构、薪酬体系的设计，让组织充满活力。有了一套非常好的组织建设的体系，就等于把能力构建下来，给个人进行赋能，来加强项目的能力BOB集团，这在其他组织里很少见到。在整体营销组织的设计中，包含组织建设，排除愿景、分配体系和产品以外，这一点也非常重要。

　　因为销售组织太过于独立，担心分出去会自己独立。如果把核心人员放在总部，资源配置时还需要有人去统筹协调。在组织形式和流程转变的过程当中，怎样才能让团队以客户为中心，主动积极地去做？是用绩效去驱动，还是流程驱动？

　　华营导师答：第一，华为是没有核心人员放在机关的，营销本身的目的是做厚客户界面，以客户为中心。原则上，真正的核心人物应该放在一线，不是放在机关。但是机关要做好必要的服务，所以机关的定位是服务与支持为主，包括铁三角的打通。

　　第二，企业在授权的同时，要及时给一些流程和其他方面的支撑，铁三角运作不是想运作就运作的。大家理解都叫铁三角，33个省有33个样不是乱套了？回到第二个问题，整体运作的总部和代表处铁三角是流程型加时效型，什么叫流程型？是要有一套东西，甚至一套工具模板来参考。什么叫时效型？就是企业求助体系、专业业务的打通，中间是要直线、要迅速的，而不是铁三角到整个公司VP时才能汇报，那这就是死路，通不了。

　　第三，一线渠道的KPI设计，除了一线要承担，其他不同的服务和支撑部门也要有不同权重的KPI，让大家一气呵成。这些工作相当于系统管理，牵一发而动全身，但是最终还是要想清楚，是从一线来驱动内部、机关来提高，让它迅速地提供支撑和服务，千万不要理解成能干的人留在机关。学华为，上华营。

　　市场就是企业的龙头，公司要运营，龙头必须舞起来，只有不断的加强市场队伍与市场能力建设，才能打造出一支敢作战、能作战、善作战、战必胜的商业部队，去保障企业实现长期有效增长。学华为，上华营。返回搜狐，查看更多