bob每当暑期将至，就会有同行要我支招：对于暑期配镜高峰，有没有什么办法可以让他“业绩翻番，利润倍增”；而每次我都会让他们失望。因为在我看来，眼镜零售店的业绩受到“人、货、场”方方面面多重因素的影响，并不是一招半式就能改变的；暑期配镜实际上是对企业日常工作的“大阅兵”。

　　但这不等于说，眼镜门店不可以在暑期配镜高峰来临之前采取一些积极有效的行动；正相反，“临阵磨枪，不快也亮”！今天我们就来分享一套迎战暑期配镜高峰的攻略。

　　根据最新统计数据：全国青少年儿童总体近视率为53.6%，并且几乎每年都会出现不同程度的度数变化；这使得青少年学生每年的配镜量占眼镜店的半壁江山。平日里忙于学业、奔波于学校和补习班的学生们，终于在假期里可以稍稍喘息一下；于是，就有了寒暑假的配镜高峰。

　　围绕这个命题，我们可以组织员工们进行一场头脑风暴，主题就是“围绕暑期配镜高峰，有哪些事情可做？”

　　1，主动提醒老顾客，暑期带孩子来检查视力变化情况，不要等到开了学才发现孩子看不清黑板了。因为我们知道，如果孩子的度数已经加深却没有及时更换镜片，相当于孩子戴着欠矫的眼镜，这可能会加剧近视加深的速度。如果能够做好这方面的科普，可以提高家长的“警觉性”，并且增加家长（学生）的到店率。

　　2，问题来了：提醒了家长之后，家长一定会带孩子来你的店吗？会不会最终干了一件替别人做嫁衣的事呢？这时，我们就要问自己：“家长在乎的是什么？，是价格便宜折扣低吗？”显然不是！家长更关心的是你的专业水平。所以，如何建立你的专业优势并且将它彰显出来，是第二要做的事情。

　　3，但是，无论你如何努力，在硬件和软件方面投入，相比于眼科医院而言，“专业”都不会成为你的长板，顶多是弥补了短板而已。什么是眼镜店的长板呢？当然是服务和营销。

　　比如，有家眼镜门店推出了“学生爱眼套餐”，将青少年专用镜片和视觉训练服务整合在一起，推荐给学生家长；与此同时，还开展了“防控到家”服务。

　　所谓防控到家，就是委派专业验光师跟随顾客回家，到顾客家里做“家访”；对孩子日常做作业和阅读的环境进行评估，包括照明、写字桌的高低、写字椅的舒适度等等；并且在墙上贴一张3米视力表、在地上划出三米线，指导家长每个周末的早晨检查一下孩子的矫正视力，发现问题及时到店复查。

　　4，除了学生配镜，我们还能拓展什么业务呢？事实上，青少年儿童大多在家长陪同下到店，而家长中亦不乏屈光不正者，所以，做孩子的生意同时，当然会连带开发的生意。问题是，一方面许多门店面临暑期高峰会应接不暇，配镜师常常顾不上家长这个茬；另一方面，家长当下的焦点也是如何把孩子的眼镜问题解决，其他诸事免谈。我们建议门店可以采取“全家福”的形式，即“暑期配镜，双倍积分；所获积分，全家共享”，鼓励家长过阵子前来配镜并使用积分。当然，对于客流量不大的门店，还是尽可能“一次搞掂”，开展诸如“第二副半价”、“三人同行一人免单”等等优惠活动。

　　除了在头脑风暴中，我们提到的“唤醒沉睡的顾客”，还应该注意“视觉营销”。眼镜店经常是扎堆开在一起的，而往往在暑期，这样的眼镜店群是家长们的首选。所以如何创造良好的第一印象，让我们的门店成为家长们的首选，也很关键。

　　我们可以通过当地有影响力的自媒体，发布暑期配镜的优惠信息以及“科学验光，科学配镜”方面的科普；也要利用顾客的朋友圈进行用户裂变；寻找适合的企业开展异业联盟…这些方法都可以增加进店人数。

　　暑期配镜面对的大都是刚需用户，成交率原则上是比较高的。然而，如果缺乏有效的激励机制，没有做好流程梳理，往往会忙中出错。所以，在进行头脑风暴时，还可以再设定一个命题：暑期配镜高峰期，哪些问题容易导致“跑单”，以及如何避免。

　　大家可以学习一下肯德基和麦当劳，在每个不同的节庆活动期间，他们都会推出一款主打菜品，这款菜品往往时令应景、“超值划算”、并且略高于平日的平均客单价；为此，他们会开展全方位立体营销，使大部分顾客购买了这款菜品。如此一来，不仅提高了运营效率也提升了业绩。

　　眼镜门店同样可以针对暑期配镜的特点，选择一款或者一系列的产品作为主打商品；理咨询今年暑期为客户策划的“近视防控，非他莫暑”就是出于这一目的。

　　和前文所说的，做完孩子的生意再看看家长的生意所不同的是，此处的连带率是指一人多镜和附属品的销售。包括家庭视觉训练器具、洗眼液、眼贴、口服保健品等等，设置护眼灯、眼部仪都可以作为连带销售的重点商品。

　　百日奋战项目是理咨询每年暑期的传统项目。我们把7月下旬到10月上旬的这一百天作为一个周期，带领零售企业的团队共创佳绩。

　　注意，这里说的是目标而非指标。指标是企业根据去年同期的业绩以及对于今年的增长率预期而制定的考核标准，指标往往带有强制性，容易给员工造成心理压力。而目标则不同，企业只需制定员工的业绩达到不同高度时对应可以获得的奖励，比如和去年持平、比去年超额10%、超额15%、超额20%等等，此时员工可以获得的除了原有销售提成之外的奖励；然后由员工自己给自己设定目标，要达到哪条线。这就是目标，目标带有自愿性、激励性、憧憬性。

　　比如，长春有一家眼镜企业，分别给员工设定了三个等级的目标：到大连旅游、到上海旅游、到香港旅游，员工们都铆足了劲要去香港，并且最终靠出色的业绩表现达成了目标。

　　引导团队将目标分解，千斤重担万人挑，人人头上有目标，从影响业绩的各个层面去挖掘各种可能性，最终将目标分解到每个人、每一周、每一个具体工作项目。

　　不要等百日奋战结束了才发现距离目标落后一大截，应该让“进度上墙”，随时通过图形、数据来监测指标完成情况，发现进度落后立即找原因、想办法、换路径、改方法。

　　在整个百日奋战的过程中，设定一些阶段，在每个阶段完成时bob，兑现一部分奖励，这样有利于发挥“榜样效应”，同时，总结先进者的成功经验，尽快实现团队复制。