bob目前是一家眼科医院新开的视光配镜中心的营销负责人。这视光配镜中心其实就是眼镜店，但是是由眼科医院开的，所以也相当于眼科医院的门诊部，主要的消费群体就是青少年近视患者。

　　但这家视光中心已经开了半年，却还一直处在亏损中，原因就在于当地有一个强大的竞争对手，整个市场被一家发展了20多年的眼镜店连锁机构占据了，因为这家眼镜连锁机构已经深耕了多年的本地校园市场，构筑了一个高耸的行业准入壁垒，我们一会来拆解对手到底构建的这个壁垒到底有多坚固。

　　而眼镜店的核心客户群又是青少年儿童近视患者，在当地的校园渠道被完全截断之后，基本很难获取到大量精准客户，所以当前面临着很大的市场困局。

　　每年都会进校园为学生做视力检查，以公益眼健康检查的名义进去学校为学生们开展检查，再通过检查发现潜在的近视学生，并建立眼健康档案。再把这个档案交给老师，或者是直接电话拜访家长，告知家长们在学校的检查中发现她的孩子已经有近视问题，建议到店做更进一步的详细检查。

　　你看看这个流程，如果你是家长的话，能够抗拒这样的引导吗？孩子在学校的体检中检查出有视力问题，老师给家长做通知，作为家长肯定就会带着孩子去检查，对不对？这个时候只要老师愿意推荐家长去店里检查和配镜，到店率就会非常高了是不是？

　　因为很多老师也是近视，也有配镜的需求，所以他们就提供给老师们一个积分卡，只要老师推荐家长过去，就可以累积积分，自己或家属配镜时可以抵用。所以很多老师都非常愿意推荐家长过去这家人做检查，因为对于他们也就是一句话的事情，但对于家长的影响却很大。

　　通过打造一个完整的市场闭环，建立起一个非常高的行业竞争壁垒。每年学校老师为竞争对手引导了大量的青少年近视患者到店配镜，仅通过公益眼健康检查这个活动，就为这个连锁机构贡献了一年80%的营收。

　　因此杨总作为这个行业的新入局者，面对这样的行业壁垒，真的是望墙兴叹。因为对手一直是在从最源头抢客户，眼镜这个行业的最精准客户就是中小学这些青少年，而这些精准客户都已经被对手从检查这个阶段就被抢走了。

　　杨总也一直想突破这个学校渠道去获得目标客户，想了各种办法还是无从下手。虽然有着眼科医院的专业背景，但是业绩非常难以提升。

　　既然分析完了对手，那我们在研究策略之前先提炼一下自身到底有没有什么竞争优势。在私董会的集体推演过程中，我们了解到这家视光配镜中心的核心优势就是医学验光，因为本身背景是已经发展了18年的老牌眼科医院，验光配镜也是医学级的，还有眼科医生坐诊，设备也很先进。

　　视光中心和眼镜店的产品基本也没有什么差别，产品款式的丰富度也都差不多。最大的差别就是普通的眼镜店不能卖药，而且我们是每天都有眼科医生专业坐诊，竞争对手其实也有，但是他们是在周末才有医生坐诊。

　　同时市场还存在一种认知：觉得近视了要配眼镜，那肯定优先是去眼镜店，是有眼病了才会去医院。而且从消费者的角度而言，可能会认为眼镜店所销售的产品价格相比会更为实惠，因此竞争对手在价格的心理认知方面也相比我们更有优势。

　　听到这里你是不是觉得惨了，渠道被垄断，广告又同质化，客户的认知以及心理价格通通都没有优势。这基本是一个无解的难题了，对不对？

　　第一，青少年在做验光的时候最好是采用散瞳这种医学级的验光方法。就是要在眼睛里滴入散瞳药让瞳孔放大，这样检查设备才更好检查。青少年眼睛的调节力较强，验光的时候如果不散大瞳孔，就难以判断假性近视，从而影响了结果的准确性。因此60%孩子在做验光的时候，最好是需要散瞳。而且这种药物只有医院可以用，眼镜店是没有资格用的。

　　另外，还有一个重要的信息，售后与眼镜店有明显的区别，如果消费者佩戴不舒服，眼镜店只会给你换或者退。而在杨总这家视光中心这里，因为是医学级验光，所以能够参考很多专业指标来为消费者做调整。眼镜店追求的是清晰，而医院门诊追求的是舒适，清晰和持久。

　　前面我们了解了bob，目前杨总所在的这家视光配镜中心类似于像医院的门诊部。因此每天都有医生可以坐诊，这是相比对手只有周末有医生坐诊的一个优势。因为是医院，因此能够采用散瞳这种专业的验光方法来为青少年做精确的视力检查，到最后还有一个专业级的售后佩戴体验承诺。

　　1、首先我们把视光中心的品类定义为近视疾病防控，而不是一家眼镜店，这样就从第一步与普通的眼镜店做出了明显的品类区隔。同时让消费者明白，近视是一种疾病，应该首选去专业医疗机构。

　　2、我们所能够提供的独特价值就是全天候医生坐诊，医院级专业诊断，医学级高精度验光，医学级佩戴舒适度矫正。

　　3、再定义目标人群及使用场景，比如小孩子可能发现近视了，或者自己的眼镜戴久了不舒服，该换眼镜了。

　　4、我们来展示一下证据：18年眼科医院经验，为无数本地近视患者提供了服务，以及他们的服务评价。

　　眼镜戴久了不舒服，或者发现小孩近视了，就到这家“有18年近视疾病防控经验，全天候持证医生坐诊，医学级高精度验光，还有医学级眼镜佩戴舒适度调节”的视光中心，做检查和配眼镜，眼镜款式多达几百种可选，产品价格适中。

　　如果你是近视患者，在产生需求的时候，当了解到这家人的这些优势，会不会愿意优先选择去这里配镜？

　　当我们已经推演优化出这家视光配镜中心的市场认知定位之后，我们就要来研究怎样突破这个行业竞争壁垒了。

　　既然现在学校渠道已经完全无法进入了，那我们不用死磕这个渠道。有没有办法从其他渠道去接触到目标客户呢？

　　如果我们的精准目标用户是这些中小学的青少年学生，那我们的实际付费对象是谁？是不是这些学生的家长？孩子们只是用户，真正的消费者其实是这些家长对不对？

　　我们继续来推演：家里的小孩是正在读中小学，那这些家长的年龄就大概是在30到50岁居多对不对？杨总告诉我们这家视光中心的地理位置位于两家大型商场中间，附近有很多小区，三公里内还有多家小学中学幼儿园。当地小学生的近视率达到70%。

　　平时门店进来的客户，大多也是周边商场或者小区的人流量，那我们能不能够从这些家长来入手呢？很多家长自己也是近视，因此对孩子的近视问题会非常重视，深刻理解近视对于孩子的未来学习生活会造成什么样的影响，对不对？

　　假设有合适目标客户进店配眼镜的时候，我们就推出一个政策，800元配一副眼镜后，直接进行追销加十元，可以免费领取一副400元的儿童矫正眼镜，并且给孩子做医学级的验光诊断，在这个过程中将我们已经提炼好的市场认知定位迅速传递给这些家长。

　　在家长带孩子过来做检查，体验完我们真正专业的验光过程之后，是不是就会对我们的的专业度产生非常强的认可了，是不是？而我们赠送的这个儿童眼镜，是一款相对比较普通的儿童眼镜。而家长们自己也有近视，深切知道近视会给孩子带来多大的困扰。

　　因此肯定更愿意选择更好的眼镜，所以我们就可以轻松让家长选择加价升级。这个在门诊本身就有很多的例子了，很多人一开始都想配低端的眼镜，但是在明白价值之后，一般都会选择购买价格更高的优质眼镜，于是利润就被设计出来了。

　　同时我们又可以设计一张配镜卡，当客户购买眼镜之后，这张卡就被激活，而且充入5%的消费金额，以后再来配镜的时候，里面的余额可以直接抵扣。同时再赠送家长几张散瞳验光卡，平时这个项目医院都是要收钱的，现在凭卡就可以让朋友带着小孩过来免费散瞳精确验光，这样就立即形成了在目标客户之间迅速裂变。同时还把我们医学级精确验光的价值感知也同步带给了目标消费者。

　　于是整体市场系统闭环全面完成，市场可以开始迅速进行裂变，并且直接回避了与竞争对手在核心战场，就是当地学校渠道的正面交锋。

　　利用自己独特医学级价值优势，侧面袭击对手的短板，从而实现更高效的市场破局！还把竞争对手从核心渠道，就是学校内已经筛查出来的精准目标客户，迅速抢到了自己手里。

　　先找出自己的差异性定位，并且要保证这种差异性定位竞争对手难以模仿，而且客户还能够强烈地感知。然后重新定位客户渠道，设计市场裂变模型，持续不断向目标客户塑造自己所提炼出来的独特市场定位价值。最后让客户帮助我们达成口碑传播，教育市场的目的。最终从竞争对手手里逐渐抢走这些已经培育好的核心目标客户，击破竞争壁垒实现市场破局！

　　回顾整个案例，你依旧会发现我们整个优化推演过程，一直是围绕着一个系统思维的流程在进行，每周五晚8点，集合所有人的智慧，运用索寂魁国际营销研究院商业实战系统思维，现场三小时优化一个项目的经营难题，提升经营业绩。

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